事由是大家讨论一个 OA 系统，有很多模块，也会涉及到很多部门的 OA 系统，老板基于数据安全着想，想着自研，让技术主管去着手做这件事，你会怎样处理这种费力不讨好的事情。极有可能时间和资源都有限。
让大家一起认可最佳方案
一般跨部门的合作，对于技术出身的主管，比较难做，而且 OA 用户人少的话，真的不如外采合算，重点在于让大家意识到每个细节，成本和外采的区别，策略：
你或者 PM 组织个会议把老板和各部门负责人叫上，然后让老板出面表示 OA 很重要，收集一波各部门需求。然后根据需求去匹配市面上的商用 OA 系统，采购一个。这时候你就再“冥思苦想”一波，出一个性价比最高，满足最基础的需求的方案，比如用企业微信或者钉钉啥的。为老板排忧解难，老板会很感谢你的。这招不管老板是 PM 还是谁是 PM 都管用。因为你成功的借着 OA 是为整个企业服务的由头把研发部门的事情转移成了大家的事情。
在这个套路的整个过程中，你干的都是推动事情发展的事儿，比如组织会议、收集需求、调研、对比、排期、验证、开发啥的。都是本职工作，老板自己也不能说你什么不是还得夸你。精髓就是，你先考虑这个事情谁要付出成本，谁又是受益方，然后自己在大脑里模拟一下你是各种角色、身份的时候你会做什么决策，自己能做的又是什么。然后在顺水推舟和稀泥就行。
说是管理，本质还是和人打交道，情商要高一点。
跨部门的合作与分工
首先看你的这个跨部门的需求是谁提的，你和 PM 沟通把这个需求拆解成子需求，然后让 PM 把子需求提给对应部门让他们给排期，你先把属于你的子需求排个期，做掉就行。到时候谁卡住了主任务一目了然。这么干的好处就是瓶颈点不在你这儿，哪个部门有问题老板们自然看的出来。
不要你来写，这样出问题就是你扯皮了，让提取求的人来拆解需求。这是他的本职工作，没法拒绝的。你只需要确定你这边能实现，能把事情保质保量按时交付就行。到时候你这部分的子需求就是已完成状态的。你要是直接去怼对方说做不了我的人来做之类的也不明智。首先会得罪人，其次你如果真的有余力把这个事情吃下来的话，也可以先让规则卡对方部门一下。这样PM、老板们会觉得这个事情有一定的难度，你回头出个优化方案把这个事儿解决了老板们才会觉得你 NB，因为你的 PM 拿着子需求提给对方，对方不想做的时候肯定会找理由百般推脱的，PM 着急也会把这个事儿反馈给老板的。回头你这边出个替代方案把这事儿解决了，老板们都会觉得你有两把刷子，下次晋升答辩也有的讲了。
做事了，之后呢？
我并不反对持续输出价值，也不反对干不是自己分内的活。只是反对无脑无策略的硬刚，得罪了人还让老板觉得你情商低，沟通能力差。在老板眼里，有的人是车，有的人是相，还有的人是卒。关键不在于你的定位是什么，而是你的所作所为让老板觉得你的人设适合当哪一类棋子。业绩是肯定要出的。虽然害人之心不可有，但是防人之心还是不可无的。
我经历过好几次，也见过太多次出了成绩有人横过来摘桃子或者背地里捅刀子的。一个直来直去的家伙目标太明显，如果被几个人抓住空子联手整一下还是很难受的。还是猥琐发育然后顺势翻盘才是更务实的套路。
其实有些老板（特别是国企的老板）故意假装不知道下面怎么回事儿，让下面人在可控范围内稍微互相针对一些。不然下面一团和气的话，老板就有点危险咯。而且，让你的上司觉得你性子特别直真不是个好事儿。很多时候你会被你的上司搞去当枪使的，就别往前送。
如果遇到杀招：你做不了这么简单的事情，我找别人做，或者外派，成本你们承担。这种情况就大丈夫能屈能伸吧。
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