提升团队战斗力的基础和前提，是提升员工的个体能力，比学习能力重要的是学习意愿。
个人能力有哪些
讨论如何提升团队成员的个人能力的前提，是明确哪些算是个人能力，精细化分为三个方面：
- 人格力量通常是指一个人在面对某一情形时稳定的态度和表现，比如迎难而上、坚持不懈、积极正向、主动担当等等。这些人格力量对于个人能否搞定一件事情有时至关重要，但是培养起来却不是一朝一夕的，关键在于平时。
- 专业能力很容易理解，对于技术人来说，一般就是指技术能力。很多公司都有技术能力衡量标准和体系，用于评估工程师的技术水平。专业能力可以有通用的评价标准，更精确就是日常的观察了。
- 通用能力：沟通表达能力、团队协作能力、快速学习能力，业务熟悉成都等作为重要的通用能力，并和我的团队达成共识。通用能力因为团队和领导喜好不同而有错不同。
而对于管理岗来说，对于每个人能力的诉求也是不同的，有些佛系员工，你对他的要求可能是完成任务就好，而有些想进步的员工，要求可能成为带领一个小组，做好分配的任务，同时带领整个小组成员给他进步。
促进员工提升的几种方式
所谓“推”，就是给压力，推着他们学。
- 提出明确的工作要求。比如，在 1 周内熟悉某个业务并可以做开发。
- 设置学习机制。也就是强制要求遵守学习规则，并完成学习任务。
- peer pressure。团队整体学习成长的氛围，会给不学习的员工带来压力。
- 惩罚。包括从绩效等级、晋升机会、调薪幅度等等，对于学习意愿低的员工有适当的“关照”。
所谓“拉”，就是给方向，引导他们学。
- 树立榜样。把特别有学习意愿和成长快速的员工设为标杆人物，在团队内给予认可和奖励。
- 配备导师。有明确导师的新人和员工，更愿意请教问题并快速融入团队。也许有的管理者会说，“我们团队氛围很好，新人来了随便问谁都可以。”而事实上，有名义上的导师，比没有指明导师要好很多，“找谁都行”，即意味着没有人对此负责。所以，请为你团队成员配备导师，新人导师最好是团队内的，而资深员工的导师，可以找团队外更资深的人。
- 给地图。成熟的公司往往会有技术方面的“技能图”，作为管理者，你也可以为自己团队制定一个成长的“技能图”，并标记出重要等级。这样，团队成员就有了学习和成长的方向，知道该往哪里使劲了。
所谓“放手”，就是给发挥空间，让他们自主学习。
- 给员工勇挑重担的机会。在风险可控的情况下，给员工承担责任的机会，让他们去负责一些有挑战的工作。
- 给员工自主空间，让他们独立思考，独立决策。你的辅导仅限于在他们的决策之后给出看法和建议。
- 给员工信心和耐心，允许他们犯错、走弯路。因为很多经验都是踩坑儿踩出来的，所以不能一出问题就劈头盖脸一顿批，甚至是剥夺其做事的机会。
两个信念
第一是相信员工能力的差异性。
即看到差异，重视丰富性。在工业时代，整齐划一、严格服从是团队管理的哲学；而在知识经济时代，员工的创造力能为团队带来更大的价值。创造力往往来源于差异的碰撞，所以作为管理者，你要特别关注能力的丰富性，标准不能太单一。
第二是相信团队能力的系统性。
即欣赏差异，重视互补性。员工能力的差异，往往是他们对于团队的独特价值所在，管理者就是要像一位音乐指挥家一样，把各种优势各异的人统筹在一起，演奏出美妙的乐章。正如优势理论中所说的，所谓完美的团队，就是价值观相同，优势互补的团队。所以，作为管理者，你要看到团队能力的系统性，不要把各个员工的能力割裂来看。
催促团队成员不断学习，也是一个内部竞赛的过程，发掘核心成员，要加薪或者什么措施留下。佛系成员就随缘吧。
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