人员决定任务的完成上限，机制用来保证任务完成的下限。
一个授权机制的建立过程
- 首先要明确该机制要解决什么场景下的什么问题，即明确目标。机制的一大特点，就是场景化特性非常明显，因为它们都是为了应对好特定场景下的问题而产生的。比如服务报警响应机制、公关事件应对机制、新人入职培养机制、项目沟通机制等等，你会发现前面的定语都是场景化的。对于我们前面的案例来说，就是为了应对“梯队靠不住，自己又没时间时，数据开发项目如何推进”这个场景。所以，你建立一个机制时，首先要描述清楚场景是什么。
- 提炼应对该场景的关键点。 从你和其他经验丰富的人身上提炼出应对该场景的关键环节，因此当有成功经验时，这些关键点的提炼会容易得多。这里，我并没有说要去整理一个流程文档，因为和一个步骤完整的文档相比，关键点的提炼更为重要，这会让执行成本降低，也更有可操作性。这就是为什么在前面的案例中，我要问“你觉得你做了哪几点，让你可以保证项目质量？”而没有说：“你可以把你的经验整理成操作文档让员工照做。”
- 明确由谁来确保机制的执行，即谁在什么时候检查什么关键点。 每个流程和机制的执行情况如何，谁来检查和确认呢？如果少了这个监督者，流程和机制的有效性就得不到保证。所以，每个机制，都要设立监督者或检查者。显然在前面的案例中，这位管理者本人就是那个检查者，也只有他自己才可以胜任。
- 确认操作成本。即，确认该机制对于执行者来说是可操作的。你建立机制是为了简化工作，最好能够做到“自动驾驶”，如果建立的机制反而给执行者带来更大的操作成本，那你就得反思这个机制建立的必要性。所以在前面的案例中我才会问：“你的时间和精力开销是否可以接受？”
- 沟通，并和其他执行人取得共识。由于机制的制定者和执行者常常不是同一个人，所以，该机制是否有效，以及能否实施，需要和其他执行人沟通，并达成一致。这就是我在前面的案例中最后所交代的“和员工商量一下怎么配合执行”。
我认为，要想让机制具有可执行性，建立机制时还要遵循如下的四个原则：
- 可操作，即简单原则。 也就是说，机制要以最小的学习成本和操作成本为原则，这是最首要的原则。如果建立的机制不具备可操作性，那么你自我感觉再完美，能应对的问题再多，最后也要被抛弃掉的。因为不具备操作性的机制是没有意义的。
- 只打关节点，即关键原则。 建立一套机制，不必要对所有的细节进行完整的描述，没有人喜欢看长篇大论的文字，你只要告诉大家，在哪几个最关键的节点，做什么样的动作即可，而且这样的关键点也不能太多，以不超过 5 个为宜。这样做可以大大降低执行成本，提升机制的可操作性。
- 明确到人，即问责原则。 在各个关键点由谁来跟进呢？这个问题要有明确的约定，不能完全靠人的自觉性。比如，你建立一个发红包的机制，若你只是说一句“迟到的发红包”，那你会发现，经常有人迟到了也不发红包；但如果你指定了一个监督人，由他去监督执行，那这个红包机制的运作就没有问题了。这就是所谓的问责原则。
- 从 case 中来，到 case 中去，即实用原则。千万不要为了建机制而建机制，每一个机制都要有实用价值。由于机制都是有场景化特性的，当场景发生了变化，机制也要随着升级，而对于机制的重新审视和学习都意味着额外的开销，所以，每个机制的维护都是有成本的。如果没有随着场景更新升级，那这些机制也就成了没有意义的机制，时间长了就变成大家常遇到的情况：什么机制都有，但是大家不执行，或执行效果不好，反而成了管理的累赘和负担。
机制不应该过多过于繁琐，应该更多的相信人，人才是决定事情的核心。
在项目执行完之后，需要检查是否在过程中出现了问题，检查清单如下，最后在反思哪里需要改善。
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